一个区域市场到底是否需要业务人员?一个业务人员负责区域市场,起的作用到底有多大?是否对得起公司开的薪酬?
重视区域市场差异化,避免一刀切
该区域是一个很典型的另类市场:行业大、小品牌基本集中于该客户;老板不管财务,业务单元操作由业务经理操作;老板经营政治,考虑问题角度善于政治与商业相结合,是典型的红顶商人;有自已一套经营思路,与厂家配合度很差;该市场业务人员流失严重,平均三个月换一次,业务经理和省级老大很头疼。
第一招:提高客户老总的积极性
该区域市场确实与别的市场有很大差异,当时我负责该市场时,已经认识到了这一点:如果采用相同的思路操作市场,绝对是死路一条。通过与客户老板几次接触,结合市场现状,我提议该区域市场费用包干制,结合年度任务,给予一定的销售返利,细化至月度,月月对现,提高客户积极性。最终,省级老大接受了我的建议。思路试运营一年后,确实收到了意想不到的效果--年销量由290万增长至390万,但没有完成年度销售目标。市场费用同比别的区域市场高了许多,省老大有点吃不消。
分析:此思路主要激励了客户老总的积极性,收获了更高的销售利润,但忽略了业务经理的积极性。发响银只有老板的份,干活的伙伴一分钱没有捞到,心里自然一万个不愿意。老板与伙伴劲没有往一处使,没有最大化资源,效果自然会打折扣。当时,我也考虑到了这一点,通过日常的琐碎费用开支,给了一点物质激励,但远远不够。